Les entretiens .....Vaste sujet. Il y a dans l’entreprise une flopée d’entretiens pour toutes les situations.
Entretiens d’embauche pour commencer, de fin de période d’essai, d’évaluation, professionnelle, de fixation d’objectifs, annuels, de formation, de salaire, disciplinaire. Sans parler des périodicités : semestriels, annuels, bisannuels…

En dehors des entretiens de recrutement et des entretiens disciplinaires, tous les autres entretiens sont régis à peu de choses près par les mêmes règles et visent le même objectif : parler du travail avec ceux que l’on dirige tous les jours et des conditions dans lesquelles il s’effectue, afin de déterminer ensemble comment améliorer le quotidien pour un avenir meilleur.

Voyons d’abord quelques généralités sur le sujet.

​

• Qu’entend-on par entretiens ?

​

Les entretiens sont des instruments de réflexion, de dialogue et de bilans menant à des projets. Hélas, ils sont souvent devenus des enjeux de pouvoir et parfois le terrain de jeu de pervers narcissiques.

Être capable de convoquer quelqu’un, de l’évaluer et de prendre des décisions concernant son avenir sont clairement des actes d’autorité démontrant le pouvoir du manager. Quand ces mêmes managers n’ont d’autres pouvoirs que celui-ci, ils devraient s’interroger : suis-je bien la bonne personne pour évaluer ce collaborateur, ai-je bien les manettes et l’autonomie pour assumer les décisions qui peuvent découler de l'entretien ?

A la suite de mes expériences de DRH, de consultant formateur et de coach, je crois avoir croisé toutes les dérives possibles d’un système où l’on enferme ensemble un individu armé (il a le pouvoir), un individu subordonné (par le contrat de travail), sans témoin, avec un objectif plus ou moins clair.

N’oublions pas que si l’un aborde la situation dans le cadre de sa fonction, l’autre joue son avenir, son estime de soi, voire son rôle social.

Donc on en arrive à la vision des entretiens chez les bisounours : que du bonheur. Prendre le temps de se parler, de prendre du recul et de définir l’avenir en grandes lignes, tout ça dans un cadre constructif, positif et bienveillant. Hélas, c’est rarement la réalité de la vraie vie.
 

• La loi au secours de la motivation.

​

Ce qui ici ou là, dans des formes variées, fonctionnait et contribuait à créer de la valeur est devenu une obligation périodique de se parler. Pour ces entretiens-ci rien de changé. On continue à échanger, à évaluer le travail et à faire grandir l’intelligence de l’entreprise et la compétence des hommes.

Pour les autres, cette obligation est le maximum qu’ils consentent et encore si le risque de sanction est réel. « Ces entretiens c’est de la foutaise », « moi les gars je leur parle tous les jours (il devrait dire je les engueule) et je les connais un par un » « Quand ON a quelque chose à se dire, JE leur dis ! ».

Créer la dynamique des entretiens peut être utile et bénéfique lorsque c’est un élément de la stratégie de l’entreprise, une émanation de la politique sociale et RH.

Aparté : l’absence d’objectifs a un avantage, on ne perd pas de temps à mesurer leur atteinte...
Lacan disait : ce qui ne se nomme pas n’existe pas !
 

• Les protagonistes ne sont pas prêts

​

Les entretiens font autant peur au N+1 qu’au N-1. Pour le manager c’est l’épreuve du feu. Si ça se passe mal (cris audibles, pleurs constatables, claquements de porte, mutisme du résistant…), sa réputation va en prendre un coup. Sans parler de sa propre évaluation…

Plusieurs stratégies possibles sont rencontrées : « Plus dur que moi y a pas » « C’est un mauvais moment à passer, alors faisons vite » « Tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil » « Courage fuyons ».

Côté salarié (collaborateur) s’il prend l’entretien pour l’occasion unique de dire ce qu’il a sur le cœur et d’être écouté, il va alors jouer son va-tout, tout va t-y passer.

S’il ne saisit pas l’opportunité que lui offre son boss, il va sombrer dans un mutisme total, peu habitué à ce qu’on lui demande de parler à cœur ouvert, alors qu’habituellement il est prié de se taire.
 

• La formation au chevet des entretiens. Ouf !

​

Les formations sont dans l’ensemble réservées aux Managers. Le salarié lambda lui il n’en a pas besoin. Il doit écouter ce qui ne va pas, découvrir les améliorations possibles et s’engager à les mettre en œuvre, avec, promis juré, l’appui de son manager et une amélioration de son sort s’il s’en sort.

Comme les entretiens sont souvent intégrés à la politique sociale et que les PDG ou les DRH ont constaté l’ampleur des incompétences de la plupart des managers dans cette technique, on organise des séminaires sur le sujet. Généralement animés par des consultants parce que personne en interne ne veut s’y coller. Programmes en 2 ou 4 jours  dont les contenus et les exercices pédagogiques vont de la préparation à la confrontation imaginée avec des syndicalistes le couteau entre les dents, à la sérénité qu’apportent la sophrologie et la zénitude dans la préparation de cette entrevue idéalisée pour la dédramatiser.
 

• Le formulaire (aux 40 croix et aux 12 chapitres clé) au secours de l’évaluation

​

Pour cadrer l’affaire cela a pris du temps. Mais on y est arrivé. La feuille d’évaluation ! Une page de compétences professionnelles y compris quelques transférables, une autre de compétences humaines (ou comportementales, ou managériales, ou transverses selon le système dans lequel vous vivez) et une troisième d’objectifs avant d’arriver aux remarques du salarié et à l’appréciation de son chef. Vous avez une heure. Evidemment le salarié qui ne connait pas le coup est mort d’avance, s’il ne s’est pas défini les 2 ou 3 points qu’il veut faire valoir

Tout cela est consigné en direct, sur l’ordinateur. RV est pris pour l’année prochaine. Pour faire sérieux et formaliser, chacun signe pour bien montrer que c’est important. Normalement rien ne change, car le changement n’est une hypothèse ni pour l’une et pour l’autre partie. Et si c’en est une, ce n’est surement pas là que l’on va en parler.
 

• Dans le vif du sujet : le face à face

​

Normalement tout a été prévu dans le livret de l’interviewer et dans les répètes vidéo : icebreaker, fauteuils d’invités ou table démocratique, café et phrases de lancement : « Comme vous le savez notre PDG accorde beaucoup d’importance… » » C’est pourquoi dans un esprit constructif nous allons prendre le temps … »

Mais rassurez-vous, le nombre de cases à cocher, de sujets à traiter et le pinaillage inévitable vont transformer cette brillante idée en un exercice comptable ou en un gigantesque morpion. Le fond du sujet est rarement traité faute de temps ou de volonté. Il est tellement difficile de faire des comptes rendus mettant les points sur les « i » que certains groupes exigent de leurs interviewers un résultat statistique sur leurs évaluations (tant de TB, tant d’OK et tant de doit « impérativement progresser »).

Un mot sur le cas d’entreprises de main d’œuvre ou à équipes variables : l’évaluateur n’a pas toujours la connaissance de la personne à évaluer ou n’a pas le niveau pour le faire. D’un autre coté les N+1 ou N+2 n’ont pas forcément le temps ni la connaissance du travail effectué, ni a fortiori une idée du potentiel des 30 ou 40 individus sous leurs ordres.

Conclusion : on improvise savamment. De toutes les façons il n’est pas sûr que l’on retravaille ensemble de sitôt.
 

• Une variante : l’entretien nourricier

​

Pour contourner les 2 obstacles, épreuve redoutée et feuille d’évaluation technocratique, certains Grands Managers organisent les évaluations autour d’un déjeuner, lorsque contraints et forcés, ils passent en revue leur CODIR. Tellement plus convivial !

La qualité des échanges laisse pantois l’observateur non initié.

Aux fadaises initiales,
- Comment ça va dans ton secteur ? Et Machin il se calme ? Tu vas au salon des ... ?
Succède le choix du menu (rapide et léger, la tatin n’arrivant qu’après la côte de bœuf), accompagné de l’inévitable,
- Que dirais tu d’un ‘petit Brouilly’ de chez Machin » ?
S’en suit une ouverture sur le sujet,
- Alors le boulot, ça va ?

Réponse évitée de justesse grâce à l’interruption providentielle du serveur qui fait son cinéma avec sa bouteille de Brouilly, sans oublier son collègue qui va vous souhaiter bonne dégustation après vous voir récité, tant bien que mal, la traduction littéraire et imagée du savoir-faire du chef. (Qui soit dit en passant, lui, a un nom en rapport avec sa fonction).
Pour finir, on attend tranquillement d’arriver entre la poire et le fromage pour énoncer les nouvelles et le deuxième café pour se mettre d’accord : tout va bien !
- Keep going ! Laisse c’est pour moi …

L’affaire est close.
D’où l’expression : cet entretien a nourri ma réflexion. Bonne digestion …
 
Emmanuel, mon associé m’écrit : « Bruno proposes-tu d’autres choix après avoir détruit ainsi nos illusions, caricaturant une réalité pas toujours aussi médiocre » ?

Ce à quoi je réponds : bien sûr, analysons le passé pour rebondir vers le futur. A quoi bon s’éterniser sur ce qui n’a pas marché alors que le problème est que ça aille mieux demain.

Donc on améliore quoi et comment ?

​

• Tout d’abord on se fixe des objectifs intermédiaires et pas du genre on revoit ça l’an prochain ! Il faut des objectifs aux 5 qualités (SMART pour ceux qui connaissent, * pour les autres)

​

• On se cantonne aux faits, on évite les discours ou les jugements de valeur sentimentaux. « Il est bien mais quelle tête de mule ! » « Je l’aime bien mais il a des lacunes. Il faut qu’il progresse ». « Que peut-on faire avec cela ? »

​

• On recherche des améliorations possibles, atteignables et motivantes. « Il est trop c… » ne fait rien avancer. Et même si c’était le cas, que pouvez-vous y faire ? Comment améliorer ce qui vient de la génétique et fait partie intégrante du bonhomme ? Pourquoi lui reprocher ce qu’il est, alors qu’on le paie et qu’il est dans l’entreprise depuis x années et que l’on oublie opportunément de rechercher celui qui a commis l’erreur initiale de son recrutement ? Comme sur ce plan l’employé ne pourra rien changer, abordons avec lui ce qu’il peut faire pour mieux intégrer nos attentes et ne pas rejouer le Diner de Cons.

​

• On arrive préparé pour aller à l’essentiel. Une heure c’est vite passé. En une heure on peut espérer passer 2 ou 3 messages et travailler ensemble dessus. Comme souvent dans les relations humaines la grille, les croix et les matrices carrées ne sont pas très opérationnelles. Donc il est important de savoir ce que l’on veut proposer au salarié, simplement, afin de laisser du temps au dialogue. Il faudra également vaincre les réserves, parfois nées de l’époque où les évaluations servaient à établir les listes de licenciements, pour rendre utiles et positifs ces moments de dialogue.

​

• On parle vrai sans non-dit (voir Lacan) surtout si l’on sait que l’on va passer des moments difficiles de par la conjoncture, des réorganisations ou des changements à venir. C’est la clé d’un bon entretien l’année prochaine.

​

• Enfin, on dégonfle le langage, on laisse l’organisation de base et le bon sens à l’œuvre. On s’en tient strictement aux obligations du contrat de travail de chacun, on les clarifie si besoin. Il est important de favoriser la simplicité des rapports et des idées. Et si rien ne marche…

… Consultez votre coach favori,

Bruno DECOLASSE - Associé Evolution & Transitions

Ah j’oubliais *SMART= Spécifique Mesurable Atteignable Réaliste Temporel